教育から内製化まで一気通貫のサポート DX推進支援会社STANDARDの流儀とは

はじまりは、AIの立ち遅れに
危機感を抱いた学生サークルだった

―まずはSTANDARD社の成り立ちを教えていただけますでしょうか。

櫛野恭生社長（以下、櫛野）　現在、弊社のファウンダーである石井大智が早大在学時の2016年に立ち上げた学生サークル「人工知能開発団体HAIT Lab（ハイトラボ）」が出発点です。当時、AIは海外では注目されていましたが、日本ではまだそれほど浸透しておらず、AIのスキルを持った人間が圧倒的に不足していました。これに危機感を抱いた石井らがAIの学びと実践の場として、東大・早慶を中心としたOB、在学生10人ほどでコミュニティをつくったわけです。東大大学院情報学環　越塚登教授にも、当初から監修というかたちで入っていただきました。しかし当時はAIを学ぼうにも教材がない。そこで、まずは自分たちで学びのコンテンツを作ることから始めたんです。そのうちに自分も学びたいという学生が大学の垣根を越えてどんどん集まってきて、オンライン講座を開設しました。実は、そこで学んだ1人がソフトバンクにインターンで入ったのですが、彼がとても優秀で、社内で評判になったんですね。そこで、彼がHAIT Labで学んでいたということがわかり、その教材をソフトバンクが買ってくれることになった。これをきっかけに、コンテンツを商用化しようということになり、2017年にSTANDARDが誕生しました。

――HAIT Labはいまも活動しているのですか？

櫛野　はい。いまもHAIT Lab（ハイトラボ）という名称で、「日本最大の学生主体の機械学習エンジニアコミュニティ」となっています。STANDARDが運営し、教育コンテンツ（Primaryコース、Advancedコース、Professionalコース）を無償で提供、毎年、春休みと冬休みに100人ずつ募集して、現在エンジニアはOBも入れて通算約1200人以上が所属し、それぞれが活躍しています。大学1年生から修士、博士まで幅広く、学部も情報系に限らず最近は文学部や医学部の学生もいます。早ければ1ヶ月でAIやデータサイエンスのエンジニアリングができるようになります。優秀な学生には顧客企業のプロジェクトに入って社会実装の経験を積んでいただいたり、うちの社員になってもらったりしています。基本的に学生サークルなので、弊社の縛りは全然なくて、どこへインターンとして行ってもいいし、どこに就職してもいいというスタンスですね。

――STANDARD社では、企業のDX支援をたんなる人材派遣やコンサルタントではなく、内製化を最終目標にしているそうですね。

櫛野　DX支援の過程で技術開発をするのですが、良いものを作っても、お客様のほうでそれをうまく使えず、結局社会実装に至らないということが散見されたのです。そこで、まずは顧客の教育が必要ではないかということで、エンジニア育成用のコンテンツを進化させて、企業向けのリテラシー教育のプログラムを作りました。

――DX推進を成功させるには3つの壁があるということですが、この「教育」が1つ目の壁ということですね。

櫛野　そうですね。私たちは「ヒト起点のデジタル変革をSTANDARDにする」をミッションに掲げているのですが、顧客のDX推進を成功に導くためには３つの壁を突破しなければならないと考えています。1つ目が「アイデアの壁」。ITやAIの知識が不十分な人たちへのリテラシー教育ですね。これによって、それまでITやAIと無縁だった人たちが「意外と自分にもできそうだ」と自分事として考えるようになり、「こんなことができたら現場やお客さんも助かるんじゃないか」というように、いろいろなアイデアが出てくるわけです。

2つ目が「投資判断の壁」。ここで生まれたアイデアに対し、コンサルティングの担当者やエンジニアが入ってワークショップやセミナー、コンサルティングを行い、実現に向けて企画書を練り上げていきます。これまで多くの企業では、所謂ウォーターフォール型で、このアイデアや企画が絶対に失敗しないための緻密な戦略や計画を練ることに多くのお金と時間を使い、結果、十分な成果を生み出せていませんでした。 そこを、私たちは、現場と経営層を繋ぎ、クリティカルな課題を抽出・因数分解し、ボトルネックから潰していく、謂わばアジャイル型で確実に正解に近づいていき、大きな成果を得るのです。 そうすることで、より効率的にスモールステップで確実に前進し結果を残すことができるのです。例えば、データをアセスメントして、何ができそうかを一緒に議論し、ヒアリングやアンケートを行う。すると、ニーズの所在や濃淡がわかり、アイデアがより実効性の高いものになっていきます。

そして、いよいよ本格的に予算をつけてモノ作りをするのが、3つ目の「技術開発の壁」です。お客さんは日常の仕事に手一杯で、マンパワー不足が明らかなんです。その点、私たちには豊富なエンジニアやデータサイエンティストがいますので、それを提供し、お客さんと伴走しながら作り上げていく。このように3つの壁とリンクするかたちで、教育、コンサルティング、開発という3つのサービスができ上がり、最終的に内製化を目指しています。お客さんとしては、コンサルが抜けたときに立ちいかなくなってしまう状況は避けたいですからね。通常のコンサルファームではそこまでしない、この一気通貫のサービスが、私たちが評価されているポイントかなと思いますね。

DXの目的は企業の付加価値を高めること
デジタルはあくまでその手段です

――多くの顧客のDX支援をしていると、そのノウハウが積み重なって、御社も成長していくという図式ですね。

櫛野　おっしゃる通りです。これはうちのビジネスモデルのいいところなんですけど、教育をやって、現場からどんどん出てくるアイデアをさらに教育の仕組みの中に取り入れているんです。リテラシー教育は、早くて４、５時間で修了します。短い時間でも、ポイントを押さえれば誰でもAIを使う発想ができるようになります。事例を数多く見せて、AIを導入することで何がよくなったかを具体的に示していきます。中身としては、画像処理や自然言語処理などAIを含む幅広いデジタル技術を扱いますが、決して、数学やエンジニアリングの技術的な説明はしません。デジタル技術導入のBefore、Afterで、新たな仕組みやプロセスをつくることで、売上増やコスト低減を含め、どのように付加価値があがったかを訴求していきます。弊社では、付加価値を上げること、組織文化を作ることをDXの定義としていて、デジタルという言葉は一切使っていないんです。世間ではデジタルトランスフォーメーションとか、デジタライゼーションとか、知識や整理としては正しいが、横文字にすることで万人に対しては、とっつきにくくしてしまっていますが、そんなことは全然無視していい。ただ、たまたま今の時代なので、付加価値を上げる、組織文化を作るためにデジタルが使えます、ということですね。

私たちは教育のコンテンツの最後に、いまどんな課題を抱えていて、どう解決していきたいのかをアンケートに取ります。1人３つまで、思い付きでいいので出していただく。すると、その会社の課題が定量的にわかるので、これを見える化し、お客さんに対して課題解決の提案をする。このようにしてデータを収集していき、私たちにもどんどんノウハウが蓄積する仕組みになっています。

――DX推進がうまくいく会社、いかない会社の差は何でしょうか。

櫛野　やはり、トップでしょうね。柔軟な発想と強力なリーダーシップを持って、会社のため、社会のためにDXを推進していける人がいるのといないのとでは、だいぶ違うと思います。ですので、最初はトップからアプローチしていきます。会社がどこにゴールの旗を立てれば良いのか、どうやってそこまで行くのか、組織をどう動かしていくのか、トップの悩み事は多いです。そこをトップと話しつつ、役員や部長クラスとのコンセンサスを得ていきます。次に、役員向け、部長クラス向けのセミナーなど、上から順番に塗り替えていく。ただ、そうして経営層がやる気になっても、現場は日常業務に忙しくてDX推進に手が回らない、自分はシステムじゃないので関係ない、というような意識でいるとうまくいきません。トップと現場の乖離は大企業になるほど大きいのですが、この乖離を私たちがワークショップやセミナーで埋めていく。そうすることで、現場サイドも自分事になり、本気度が増していくわけです。

今後は中小企業にもすそ野を広げたり、中学や高校の学校教育でもリテラシー教育が必要ではないかと思っています。過去には、大手上場企業が設立した財団法人を通じて、教育の一環としてHAIT Labに子どもたちを参加させるということも行いました。こうした活動は、これから本格的にやっていきたいと思っていますが、小学校でもプログラミング教育が始まったこともありますし、大きなニーズがあるのではないかと思っています。

いま注目しているのは「第4の科学」
データを集積して、良い製品をスピーディーに

――今後はどのような方向性で活動していかれる予定ですか？

櫛野　STANDARDでは、AI技術に限らず、ブロックチェーンなど常に新しい先端技術を追いかけています。最近の私たちのチャレンジは、第4の科学（データドリブン＝集積したデータをビジネスの意志決定や経営に生かすこと）。これまで理論・原理から予測して実験を繰り返し検証してきたわけですが、これは一部の優秀な頭脳や経験を持ったヒトに依存してしまい、俗人的になりやすいんです。一方で、これが現在では、AI技術の進展により、誰でも集積データの解析・解釈が可能となってきています。勿論、これまでの手法が必要とされなくなる訳ではなく、双方が協力して好循環を回していくことが理想です（これが第5の科学と呼ばれたりします）。

特に、研究開発の領域では、集積データから開発プロダクトの性能を予測でき、逆に、目標とする開発基準を満たす最適な実験計画をたてることが可能となります。そうすると、圧倒的な研究開発のリードタイム短縮、コスト低減に加えて、新たなプロダクトの探索・開発が可能となりますので、今後のグローバル競争では欠かせない基盤になると考えています。まだ、戦略的に十分なデータが集積できていない企業も多くあると思いますが、少量データからでも探索・予測が可能な優れたモデルもありますので、足元では現状データでモデル検証しつつ、同時に、現場でデータを適切に記録するための業務オペレーションの設計や、データ基盤を含むITインフラの整備などを支援することが増えていますね。私たちであれば、本当にゼロから立ち上げを支援できます。優秀な技術者の方々も、データサイエンスはそんなに知らないよという場合も多く、そんな方々にプロジェクトを通じて学んでいただくような伴走支援も人気ですね。

また、たとえば自動車にしろ化粧品にしろ、材料マテリアル、中間・最終プロダクトなど、それぞれの研究開発や性能に関するデータや、アフターマーケットの保守メンテナンスや顧客情報のデータを繋げると、もっと面白いことができるんじゃないかと考えています。

――個別の会社の課題を業界全体の課題解決につなげていくということですね。

櫛野　さらに言うと、弊社が蓄積したノウハウをもとに、新しいプロダクトをSTANDARD印として作っていく、ということを3年ほど前から始めました。もちろん顧客のDX支援は今後も続けていくのですが、これは1案件ずつ丁寧にやっていくので時間がかかるんですね。そこで、個社ではなく、業界横断的なプロダクトをSTANDARDが作れば、業界すべての会社が助かる、しいては社会全体のDXを加速することができるんじゃないかと思っているんです。今回、自社プロダクトの開発に投資をしていくため、投信投資顧問会社スパークス・アセット・マネジメントの「未来創生3号ファンド」から資金調達をしました。現状は既存の事業（教育・コンサルティング・技術開発）とプロダクト開発の比率が８：２くらいですが、来期以降で自社プロダクト開発を加速していき、2～3年で５：５の比率まで増やしていきたいと思っています。

3つの壁を乗り越えるためのノウハウが蓄積され、それを社会全体の変革に生かしていく。これはすごくきれいな流れというか、私たちがそうすることは、当然のような気がします。私たちの最終的なビジョンとしては、企業自身が自由にいつでも変革できるような企業文化にしてあげたいというのがあります。いま、多くの企業では、DXという文脈で変革を余儀なくされている状況ですが、今後、自発的に進みたい道があったときにも、こうすると変革できるんだというところまで組織文化をつくってあげたい。コンサルファームがやらないところまで面倒をみたいというのはありますね。

オフラインならではの新しい「働き方」を

――いま、新しい働き方を計画されていることはありますか？

櫛野　弊社はいま完全オンラインでして、ほとんどオフィスを使っていない状態なんですが、働き方を思案しているところです。完全リモート、完全フレックス、副業あり、つまり、組織目標や期待成果を上げられれば「何でもあり」です。働き方の枠を決めてしまうと、その制約のもとで少なからずパフォーマンスが落ちてしまいますからね。たとえば、子どもを朝夕送り迎えしないといけない場合、どうしても勤務時間を短くせざるをえません。でも、実は優秀層にはしっかり働きたいという人が多く、これはすごくもったいない。なので働く時間帯をずらして、子どもが寝てからも働けるようにする。それでパフォーンマンスを発揮できるのであれば、本人も会社も満足度が高くなりますね。また、うちは学生メンバーも多く、平日は学校があるというのが悩みだったのですが、法定休日を平日に１回とってもらったら、土日出勤もOKにしています。それもフルタイムじゃなくて全然いい。副業も、競合しない限りは、うちの仕事もちゃんと組織目標にコミットしているのであればOKです。

――御社もコロナの前後で働き方に変化がありましたか？

櫛野　コロナ直後は、予算が全部ストップしてしまい、最初はつぶれるかと思いました(笑)。その後は市場も回復し、逆にコロナが追い風となって、各企業がDXを加速する方向に動いています。私たちにとってもコロナがいい気づきになって、働き方、オフィス空間をゼロベースで見直したということはありますね。働々、完全リモート推奨でしたが、コロナで出社規制がかかってから、圧倒的にリモート化が進みました。意外とこれでも仕事が回るんだというのがわかったのはよかったですが、コロナが落ち着いてきた時に、逆に絶対リモートでなくてはだめという制約も違うなと思っていて、各組織に出社かリモートかパフォーマンスが上がるほうを選んでもらうことにしました。また、普通に作業したり会議するだけならリモートでよいので、ポイントは、コミュニケーションが活発になり、より良いアイデアが生まれること。たとえば私が以前いた会社では、プロジェクターは置かない、PCは持ち込み禁止、ルービックキューブ等の手先を使う玩具を置いた「ブレスト部屋」を作ったことがあります。今回もそういう仕掛けをいろいろ試してみたいと思っています。ケータリングでミーティングしたり、講師を招いて勉強会や会議を実施した後で、そのままお酒を頼んで懇親会ができるようなスペース。外で会食をするより会議の延長でやる方がよいと思うんですよね。畳の部屋があってもよいですね。

働き方やオフィス空間を見直すということでは、コロナは追い風になったというところはあります。「私たち自身を変革できないようでは、お客さんを変革させることなんて絶対にできっこない」。私は常々そう思っていますが、そんなふうに私たちもいろいろなノウハウを蓄積して進化しているところです。